公司进化论五CXO大战三伪集团

某上市公司、家族企业新近空降了一位高级职业经理人。家族势大，新人牌大，外界对此议论纷纷。公司大佬在一场会议上表示：“外界质疑空降大元帅能在我们公司存活多久，我在这里说明我的态度——既然请他来，就证明我完全信任他。他要是能活到150岁，我巴不得让他干到150岁呢！所以，这难道是一个问题么？”坐在台下，默默的接了个下茬：还真是。世界上大抵有几个东西最不可靠：以天雷地火的激情为基础的婚姻，以撒尿和泥的友情为基础的交易，以及，以“无条件信任”的交情为基础的授权。在日常管理活动中，充斥着各种各样的虚假繁荣，其中以“三伪集团”最为普遍：伪善意、伪命题、伪共识。伪善意：当一家公司的执行出现问题时，其实往往是授权问题。但是由于话语权掌握在上面，所以大多数情况中批评只会指向下面。而之所以难以做到“让一线呼唤炮火”，正是因为决策者的伪善意——因为不愿意承认“不信任”才是本能这一比较残酷的事实，所以要维持一个貌似以信任为基础的文化，最终就不得不使用各种非组织化、非职业化的行为来对过程加以干预甚至袭扰。有一个“广谱适用”的文化定律：越是强调信任的公司，其决策者个人的疑心和善变，就越严重。伪命题：据说几乎所有题目里带着“落地”字样的管理图书，甭管内容咋样，都能卖的不错。落地，落地，听的耳朵都起茧子了，公司仍然四处寻找灵丹妙药来落地。一个及格的方案，本来就应该在地上好不好，之所以落地成为一个问题，根本原因就在于方案本身就是错的、空的、不接地气的，这样的方案，你上马再多的落地方法，也是无法产生实效的。伪共识：我们经常会使用多架摄像机或者现场观察员的方式来研究公司内部的会议，因为这是评估一个团队共识程度的最佳时刻。如果你能读懂与会者的各种身体语言以及人们彼此之间互动的细节，那么，你就会相信“巴别塔”的寓言——虽然人们的命运是广泛联系和相互影响的，但是，从根本上来说人与人之间是不可能真正相互理解的。以此为前提假设，可以看到我们对“共识”这个词的滥用是多么严重。而形成“伪共识”的决策链条是这样的：信息不对称导致观念差异——利益不一致导致决策失焦——但是共同面临着时间和职责上的决策压力——于是以“妥协”代替“共识”——导出结果是：1、在所有可能性中往下找，找出一个大家都能接受的妥协方案；2、弱势一方选择安全的偷懒，接受强势意见，假装取得“共识”。“三伪集团”大行其道，是因，也是果。现有的组织形态又往往加剧了这一现象：以科层制为原型的组织架构，板结化日益严重，管理者在这种管理环境中，养成了必须以内部化视角为主的思维方式，在内部求生存的焦虑往往超过了在市场求生存的压力。因此公司越大，管理者越是天然的选择对环节负责、而非对最终结果负责。因为板结化就像骨质增生，其实是某个局部关节的一种积极地自我保护机能，但是对人体健康最终是有害的。同理，板结化对公司整体致命，但对环节负责人的利益是有利的，必然造成单一部门都不错、跨部门流程无人管的现象。最终，决策者的无力感不是由于力量不足，而是力量散乱造成的。在这种局面中，人们可能需要重新思考和期许CXO的定位与地位了。CXO体系能否担当起推动新型组织形态建立的重任呢？在新的组织形态中，组织需要有人从负责一个板块转变到建立一个界面，所谓跨部门、跨系统的流程都将脱离条线形态，而演变成一个界面，而每个界面本质上都是客户界面、每个界面都要能反映组织全貌，都是以客户为中心、以竞争为基准、倾向于外部化视角的。从某种意义上说，每一位CXO都首先必须是名“翻译者”，能够将公司整体战略“翻译”成为本领域的执行语言；其次，CXO还必须是位“跨界者”，能够跨越从专业性到客户化的鸿沟。因此，为了促进新型组织形态的诞生，CXO最初可能要通过：公司内非正式组织的发展和权利的扩大、临时性组织的广泛应用、推动非核心竞争力领域的工作外包，来温和的逐渐溶解组织边界。这期间，对于CXO最大的管理挑战，可能是如何利用高度互联的环境，让知识管理的地位达到空前重要的程度，以及，如何设计出快变中的KPI模型。我们应该可以寄希望于CXO成为组织形态的变革者，而且，他们中相当一部分人，会成为雇佣他们的组织的终结者。

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