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企业文化要先传承通用涂料 后颠覆

公司的内创业是一个组织变革的过程，这在公司内部会不可避免地表现出对现有事业利益的冲突，而新事业在初期总是纤弱，如不照顾有加，则易失去创业机遇，而一旦照顾有加，又容易遭受现有事业单位的嫉恨。除了变革阻力，它还会遇3、金相分析法到管理障碍、组织障碍和经营方式的阻力。

内创业就是这样在矛盾中成长，它的成败又与什么有关呢？

台湾交通大学朱博涌教授对宏基36个衍生的子公司进行分析后发现，那些在公司工作9年以上的员工，再进行内部创业最容易成功。究其原因，这些人能深刻了解母公司的文化。多年的管理裁板锯工作，让他们非常清楚企业的作业流程，而多年的人脉积累，让他们在变随着新能源产业的有序快速发展革中也更能得到高层和同僚的承诺和支乌兰察布持，也能通过对原有文化的传承去平衡各方面的利益。

没有一家公司只靠一种产品、一种模式发展。如果一个公司要往前发展，它就要不断地去否定自己的过去。不过，有一样东西很难变化，300年的同仁堂、160年的西门子、70年的剧烈建议封闭1切其它顺序惠普，它们骨子里最核心的企业文化还是没有改变。

但是，由于内创业所经营的产品或商业模式与公司现有业务毕竟不同，这势必会导致文化的变异。就像明基之于宏基，尽管明基的文化师出宏基，其最终的道路却是通过“传承”和“忘记”，重新创立了属于明基自己的“公司密码”，就像施振荣认为的那样，明基的思考模式已经和台湾业界很不一样，明基比宏基更国际化。

成功的内创业需要强有力的企业文化支持，那些鼓励创新，宽容失败的企业文化是培育创新基因的土壤。但是当内创业遭遇的文化传承和变革冲突成为前进的阻碍，在充分考虑各方利益时，不妨拿出企业家的精神。(end)